lunes, 30 de junio de 2014

Efecto Manada . ATAJOS DEL CEREBRO EN LA TOMA DE DECISIONES

El Efecto Manada es la tendencia que tenemos los humanos a hacer lo que hace la mayoría (o un número significativo de personas) dando por bueno algo tan simplista como que todos ellos no pueden estar equivocados. Básicamente, supone un ahorro de energía. En lugar de pensar en la lógica o probabilidad de un hecho antes de tomar una decisión, tomamos el atajo de dar por válida la solución que otros han seguido previamente, autoconvenciéndonos con la ‘lógica’ de que “si muchos han pensado antes en ese problema y han llegado a esa conclusión, entonces debe ser lo correcto”. Y eso, aunque acertemos, no deja de ser un error de actuación de nuestro razonamiento causado por la ilusión de la mayoría.

El Efecto Manada también se denomina ‘bandwagon effect’, ‘efecto de la moda’ o ‘efecto de arrastre’, y podría resumirse como:
Tendencia a asumir las ideas o realizar las acciones que
son aceptadas por la mayoría del grupo.
Este efecto, que elimina nuestra capacidad de criterio, es uno de los sesgos más identificados por la cultura popular, lo cual no ha servido para que dejemos de caer en él. O a quién no le ha dicho su madre algo parecido a:
“¿Y si tus amigos se tiran por la ventana tú también te tiras?”
O dicho de otro modo: El Efecto Manada tiene su utilidad, pero también funciona como efecto placebo para tontos.

Comportamiento gregario

El Efecto Manada es una herencia milenaria de nuestros orígenes como especie que también se repite en otros animales. Todos tenemos la imagen de cebras o antílopes corriendo al unísono con un león tratando de separar a uno de ellos. Son muy pocos los que ven al león, pero el comportamiento gregario se contagia como protección grupal. Aquello de “si lo hacen los demás, por algo será...”, o “corre primero y pregunta después”.

Esa sensación la tenemos interiorizada y parece demostrar que nos sentimos más protegidos si hacemos lo mismo que la mayoría.
  • Si hago lo que los demás, tengo más posibilidades de ganar o al menos de no perder.
  • Si hago lo que los demás y fallamos todos, es menos fallo.
  • Si no hago lo que los demás y fallo, además de perder pensarán que soy un tonto.
La tercera de ellas es quizás la más dañina de todas. El miedo al ridículo condiciona muchas decisiones incluso aunque no nos demos cuenta de que lo está haciendo.

Un bucle para sentirse mejor

Resumiendo. Nuestro cerebro, a la hora de decidir entre varias opciones, a veces ahorra tiempo optando no trabajar para crearse un criterio propio, y se queda con la elección de la mayoría asumiendo que si ha sido elegida por muchos debe ser por alguna razón. Eso limita la búsqueda de otras soluciones, reforzando de paso esa idea ‘prestada’ que ha sido elegida.

Es decir, el proceso es el siguiente:
  1. Si la mayoría piensa esto, es difícil que todos estén equivocados... luego voy a pensar como los listos.
  2. Si pienso como los listos, yo soy listo.
  3. Soy listo, luego no me equivoco.
  4. La prueba de que no me equivoco, es que la mayoría piensa y hace lo mismo que yo.
El problema viene cuando lo que hace o piensa la mayoría es lo erróneo.

En ese caso, nuestro cerebro, en su afán de hacernos sentir listos, en realidad nos convierte en un tonto que sigue a otros muchos tontos.

Y como diría Obi Wan Kenobi:

¿Quien es más tonto? ¿El tonto o el tonto que sigue al tonto?

Vamos, que preferimos ser tontos acompañados que arriesgarnos a ser los únicos listos, algo que históricamente ha estado muy mal visto.

Sólo hay que recordar cuánta gente ha muerto en la hoguera por defender cosas que hoy nos parecen obviedades como que la tierra es redonda.

Preguntas para evitarlo

Esos miedos interiores (aunque no seamos conscientes de que los tenemos o incluso los neguemos), eliminan nuestra capacidad de criterio. Porque el Efecto Manada está ahí. Existe y el único modo de evitarlo es cuestionarse todo, incluso lo que vemos más claro.
  • ¿Es lógico lo que pienso o hago?
  • ¿Quién lo dice?
  • ¿He contrastado esa información?
  • ¿Tengo datos válidos que avalen mi decisión?
  • ¿Estoy siguiendo a la manada sin darme cuenta?
  • ¿Pienso que estoy aplicando la lógica al tomar esta decisión o en realidad mi cerebro ha bajado la guardia?
  • ¿He aceptado ‘pulpo como animal de compañía’ y encima me parece lo más lógico?
Estas preguntas también deben hacérselas los que siempre están en contra de la mayoría, porque eso acaba degenerando también en una falta de criterio personal.

Es decir, asumir que lo que dice tal o cual persona o grupo está mal simplemente por quién lo dice no deja de ser una variante del Efecto Manada tan perversa como asumir siempre que está bien.

Hay la misma ausencia de criterio en seguir por sistema a la ‘manada oficial’, como en seguir siempre a la ‘manada alternativa’.

Por eso, dado que seguir siempre este proceso es inviable, como mínimo debemos hacernos estas preguntas siempre que nos encontremos ante una decisión importante, ya sea personal o de trabajo. 

Ejemplos

Son muchos los ejemplos en los que la gente actúa sin pensar y sin plan lógico alguno sólo por seguir a la manada:

Adolescentes
La adolescencia es la edad de oro del Efecto Manada. El miedo a quedar fuera del grupo unido a la inexperiencia y la osadía propias de la juventud lleva a muchas acciones y decisiones que luego, cuando se piensan años después, se comprende que carecían de toda lógica.

Bolsa
El gran ejemplo son las inversiones en empresas ‘puntocom’. Cuando surgió internet, gran cantidad de inversores privados perdieron su dinero por comprar acciones de estas compañías que casi nadie entendía a qué se dedicaban, pero que ‘todo el mundo decía que eran el futuro’.

Mercado Inmobiliario
‘Una casa siempre sube de precio’. Esta sentencia popular hacía que muchos se sintieran tontos cuando se enteraban de que su vecino, familiar o compañero de trabajo había comprado una casa o un chalet sobre plano para especular con su venta una vez construido. Una burbuja de dramáticas consecuencias en los últimos años.

Deporte
La gente es del equipo de su zona siguiendo a la mayoría. Cuando esto no sucede, generalmente los ‘diferentes’ siguen a grandes equipos que también tienen un gran número de seguidores. Y todos dicen que son de ese equipo porque lo ‘sienten’. Curiosamente, nadie nace ‘sintiendo’ que es de un equipo de tercera regional de un pueblo que esté a 500 kilómetros de donde vive y en el que nunca ha estado. Por eso hay seguidores japoneses y australianos que duermen con la camiseta del Barça o la del Madrid, y probablemente no hay ninguno que lo haga con la del equipo de mi pueblo.

El Efecto Manada en la empresa

Algunos de los principales peligros de este efecto en las empresas afectan directamente al director de Comunicación; otros son más propios de la gerencia.
  • Rumores. Cuando un rumor se establece como pensamiento mayoritario, los empleados lo asumen sin cuestionarlo y contribuyen a su difusión sin requerir más pruebas que el hecho de que, “como lo dice la mayoría, debe ser verdad”.
  • Herramienta de comunicación. El comportamiento gregario sugiere que la posibilidad de que una idea, creencia, moda, etc, se propague es mayor según aumenta la proporción de individuos que ya la siguen. Es decir, a medida que convences a la gente de algo, menores serán los esfuerzos que hay que realizar para que otros también lo interioricen. Algo así como trasladar a la empresa eso tan de moda ahora por las redes sociales que se refiere a detectar a los líderes de opinión para ayudar a difundir tus contenidos.
  • Anclaje con el pasado. ¿Cuántas veces se hacen las cosas de una determinada manera simplemente porque siempre se han hecho así y nadie se cuestiona hacerlo de un modo distinto a los demás? Eso se traduce en métodos de gestión antiguos, programas informáticos obsoletos, maquinaria anticuada... y no por ahorrar costes, sino por comodidad, por  no salir de la zona de confort y, fundamentalmente, por no pensar y cuestionarse la actitud del grupo.
  • La competencia y otras tendencias. Si en lugar de tener en cuenta nuestros análisis y sacar conclusiones del mercado y de los inputs directos de nuestros empleados nos basamos sólo en lo que hace la competencia (los demás) o en lo que sucede otros sectores (todos los demás) es difícil llegar a ser líder ya que siempre se va a remolque.

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